Hay algo cotidiano en una sala de crisis: probablemente nunca vas a tener toda la información que quisieras antes de tomar una decisión. Mientras alguien intenta entender qué está pasando en terreno, otro está hablando por radio, llegan nuevos antecedentes, cambian las condiciones y, en algún punto, alguien tiene que decidir qué hacer.
No existe el lujo de esperar a que todo esté claro. Lo viví trabajando la gestión de la catástrofe del temporal de julio pasado en La Serena con Bomberos, y también, en una escala evidentemente muy distinta, trabajando con equipos de marketing.
Porque una sala de crisis y un equipo de marketing comparten al menos un problema: personas con conocimientos diferentes tienen que interpretar información incompleta, tomar decisiones y coordinarse para conseguir un objetivo común. La diferencia está, por lejos, en las consecuencias.
No siempre necesitas más información. A veces necesitas decidir
Una de las trampas más comunes en marketing es pensar que el próximo dato nos entregará la certeza que necesitamos. Revisamos Analytics. Después Search Console. Seguimos con el CRM. Después queremos otro estudio. Y, cuando terminamos de analizar, el contexto quizás ya cambió.
En una emergencia esto es mucho más evidente. Las decisiones se toman con la mejor información disponible en ese momento. Si llegan nuevos antecedentes, se vuelve a evaluar.
Eso en ningún caso significa improvisar, como se podría pensar. Significa entender que existe una diferencia entre tomar decisiones informadas y esperar certeza absoluta.
Algo parecido aparece en Liderança em cena cuando Saramago habla de mentalidad startup: trabajar con hipótesis, experimentar, entender los errores como aprendizaje y corregir la ruta en función de lo que ocurre en la realidad.
Esa lógica me parece tremendamente útil para marketing: Información → hipótesis → decisión → ejecución → aprendizaje → nueva decisión.
No: Información → información → información → reunión → otra reunión → quizás decisión.
A veces el problema de una estrategia no es la falta de datos. Es nuestra incapacidad para actuar cuando los datos todavía son imperfectos.
Tener especialistas en la sala no significa tener inteligencia colectiva
En una emergencia cada persona puede estar viendo una parte diferente del problema. Uno es el OBAC que tiene información desde terreno. Otro es el encargado de planificación que conoce los recursos disponibles. Otro está viendo logística. Otro recibe información desde organismos externos. Ninguno tiene necesariamente la fotografía completa.
En marketing pasa exactamente lo mismo. SEO observa comportamiento de búsqueda. Paid ve rendimiento de campañas. Social escucha conversaciones. CRM conoce patrones de los clientes. Analytics encuentra comportamientos. Ventas escucha objeciones que quizás jamás aparecen en nuestros dashboards.
Tenemos muchos datos. El desafío es conseguir que conversen entre ellos.
Saramago utiliza el teatro para hablar precisamente de co-creación. Durante un ensayo, cada persona entiende su papel, pero también necesita comprender cómo ese papel se relaciona con la obra completa. Me parece una analogía especialmente buena para equipos multidisciplinarios.
El especialista que solamente defiende su canal puede estar tomando una excelente decisión para su KPI y una pésima decisión para el negocio. Una estrategia no aparece cuando juntamos especialistas en una sala. Aparece cuando conseguimos que interpreten el problema juntos.
Escuchar no es esperar nuestro turno para hablar
Una de mis anotaciones favoritas de Saramago habla de algo extremadamente sencillo: muchas personas no escuchan para comprender, sino para responder. En una sala donde las decisiones importan, eso puede ser un problema enorme.
Y en las reuniones de marketing también. Tenemos una tendencia bastante humana a escuchar una información pensando inmediatamente en cómo defender nuestra posición.
Cada área puede terminar intentando demostrar que su parte del sistema funciona, mientras nadie intenta entender por qué el sistema completo no está funcionando.
La escucha estratégica exige algo bastante más incómodo: aceptar que la información de otra persona puede obligarnos a cambiar nuestra hipótesis.
En una sala de crisis eso es ley. Se escuchan a todos según el área que le compete y en el momento que es necesario. A veces habla el comandante del incidente, otras pesa más el oficial de planificación, otras tantas, me tocó a mí dar recomendaciones comunicacionales de cómo manejar la emergencia.
El plan importa. Pero la realidad manda
Quizás esta sea una de las cosas más evidentes dentro de una emergencia. Puedes tener protocolos, procedimientos, planificación y recursos preparados. Y necesitas tenerlos. Pero después aparece la realidad. Y la realidad tiene la desagradable costumbre de no haber leído nuestra presentación.
En Comience con el porqué, Simon Sinek plantea la importancia de tener claridad respecto del propósito: saber por qué hacemos lo que hacemos. Me gusta cruzar esa idea con la experimentación que plantea Saramago. Porque aparentemente podrían empujarnos en direcciones distintas.
Una habla de convicción, la otra, de adaptación. Pero creo que juntas construyen una definición bastante interesante de estrategia: convicciones fuertes, planes flexibles.
Tener claridad respecto del objetivo no significa enamorarse del camino que imaginamos para conseguirlo. En una emergencia, si las condiciones cambian, cambia la estrategia operacional.
En marketing deberíamos tener la misma capacidad. Si el comportamiento del usuario contradice nuestra hipótesis, aprendemos. Si un canal deja de funcionar, redistribuimos. Si aparece una tecnología que modifica cómo las personas buscan información, adaptamos nuestra estrategia.
El objetivo puede mantenerse. El camino no tiene ninguna obligación de hacerlo.
Después de la emergencia también hay trabajo
Hay una parte de las crisis que quizás resulta menos visible desde afuera: cuando todo termina, todavía queda aprender. Las reuniones post emergencia (lo que llamamos debriefing) son fundamentales para hacernos ciertas preguntas:
¿Qué funcionó?, ¿Qué información nos faltó?, ¿Qué señal vimos demasiado tarde?, ¿Qué decisión tomaríamos diferente?, ¿Qué deberíamos preparar antes de la próxima vez?
Marketing necesita muchísimo más de esa lógica. No solamente reportes mensuales que digan cuánto subió o bajó cada indicador, sino espacios donde podamos preguntarnos: ¿Qué aprendimos?
Porque reportar y aprender no son exactamente lo mismo. Un dashboard puede decirme que el CTR cayó 20%. El aprendizaje empieza cuando intento entender por qué ocurrió, qué hipótesis puedo construir a partir de eso y qué voy a hacer diferente.
Ahí el dato se convierte en conocimiento. Y el conocimiento vuelve a entrar al sistema para mejorar la siguiente decisión.
Los problemas complejos no necesitan héroes, precisan de equipos
Una última lección de una sala de crisis: no necesitas una persona que lo sepa todo. Durante mucho tiempo asociamos liderazgo con tener respuestas. Pero los problemas complejos rara vez caben dentro del conocimiento de una sola persona. Por eso necesitamos especialistas.
Precisamos de personas capaces de decir: “Estoy viendo algo que quizás ustedes no están viendo”. Y es imperativo contar con líderes capaces de escucharlas. En mi sala de crisis el Comandante era el responsable, pero tenía un equipo que lo asesoraba para tomar las mejores decisiones.
Saramago utiliza Rey Lear para recordar lo que ocurre cuando el poder se concentra y deja de escuchar opiniones externas: difícilmente se construyen reinos perdurables. Las empresas tampoco. Por eso, hoy dirigir un equipo de marketing se parece un poco más a una sala de crisis de lo que imaginaba.
No porque nuestras campañas sean emergencias, aunque algunos lunes puedan parecerlo, sino porque trabajamos constantemente bajo incertidumbre, interpretando señales provenientes de distintas fuentes y tomando decisiones que después tendremos que revisar.
Y después de moverme entre ambos mundos, hay una idea que cada vez me hace más sentido: un buen equipo no es aquel que nunca se equivoca. Es aquel que consigue detectar antes que se equivocó, decirlo sin miedo, entender por qué ocurrió y corregir la ruta.
Porque puedes preparar un excelente plan, tener grandes especialistas, incluso disponer de muchísimos datos. Pero cuando la realidad cambia, hay algo que ninguna estrategia debería permitirse: enamorarse tanto del plan original que deje de escuchar lo que está ocurriendo afuera.
